Diagnóstico cualitativo del sistema penitenciario panameño y plan de mejoramiento.

Este artículo lo escribí en abril de 2011, enfocando la situación penitenciaria del momento, desde una óptica cualitativa. Es posible que muchas de las ideas expuestas aquí, sigan teniendo vigencia en 2019.

Presentación

                La situación del sistema penitenciario panameño ha sido diagnosticada innumerables ocasiones, a partir de 1996, momento en que entró en su primera crisis de importancia. Para referencia, están los estudios de la Comisión de Alto Nivel, 1996-1997; David Beltrán, 1997-1998; Unión Europea, 2000; Universidad de Harvard, 2007; José Antonio Moreta, 2010. Además, pueden considerarse como diagnósticos, los informes anuales de la Defensoría del Pueblo y el Primer Censo Penitenciario; las publicaciones del Instituto de Criminología; las afirmaciones de expertos locales e internacionales vertidas a través de diferentes medios como artículos periodísticos, libros, ensayos, conferencias, talleres, etc. Toda esta información, en algún momento, ha sido o puede ser utilizada como insumo en la toma de decisiones para emprender acciones en el mejoramiento de la situación penitenciaria.

                Por otra parte, se han emprendido, por lo menos, tres grandes acciones de modernización, representadas en el proyecto ICITAP, entre 1991-1995, auspiciado por el gobierno estadounidense; proyecto España-PNUD, ejecutado con asistencia técnica y financiera del gobierno Español, entre 1996-1999, con un monto general de un millón de balboas; y el proyecto de la Unión Europea, con asistencia técnica y financiera de ese organismo, por un monto superior a los cinco millones de balboas, ejecutado entre 2,000 y 2005.

                Paralelo a lo anterior, el entorno técnico, financiero y logístico, que concierne al sistema penitenciario, ha alcanzado niveles de desarrollo inimaginables hasta hace unos cinco años, lo que significa que hoy, 3 de abril de 2011, éste cuenta con todas las posibilidades de expansión, desde todos los ángulos posibles. En lo financiero, con un presupuesto de 57 millones en el 2011; en lo técnico, con una evolución a tecnología de punta como reemplazo de los antiguos recursos como máquinas de escribir Olympia, tarjetas y expedientes manuales, reversos e informes estadísticos mecanografiados y replicados con papel carbón. En la parte operativa, se incrementó la planilla original de unos cuantos cientos de funcionarios a poco más de mil, en la actualidad, incluyendo la contratación de personal especializado como psicólogos, trabajadores sociales, médicos generales y especialistas, criminólogos, sociólogos, abogados, técnicos penitenciarios y otros. Por otra parte, se han invertido grandes sumas de dinero en capacitación del personal y en el intercambio de conocimientos con otros países como Costa Rica, República Dominicana, España, Colombia, Estados Unidos, etc.

                Con todas estas variables, que van en un franco y vertiginoso desarrollo, paradójicamente la situación penitenciaria va en franco y expedito retroceso, hasta situarse en una condición doblemente peor que en 1,996. El caos está próximo a su clímax. La situación de corrupción es vergonzosa; la violencia intracarcelaria, preocupante; la ineficacia en los sistemas de resocialización y rehabilitación, galopante; el despilfarro de recursos económicos, humanos y materiales, bochornoso. Entonces, salta a la vista la pregunta obligada: ¿en qué se está fallando?

                Como es obvio, no se debe a la falta de recursos; porque los hay a diestro y siniestro. Tampoco se debe a la falta de conocimientos en la materia, porque sobran, a nivel local e internacional, personas que tienen un dominio profundo en la materia. Tampoco se debe a la falta de ayuda, de buena voluntad o de buenas intenciones, porque también sobran. ¿Entonces, qué?

A mi juicio, el problema central es que hay un punto ciego en la parte diagnóstica. Todos los estudios se concentran en lo ya sabido, en lo cuantitativo. Hacinamiento, corrupción, falta de personal, falta de recursos, mala calidad de la comida, falta de programas de rehabilitación, falta de infraestructura, etc. etc. etc. Sobreabundan en eso hasta hacer cansones los informes y perfilan la toma de decisiones por caminos ilusorios. Interesa más el número, el dato, el promedio; que la cualidad, la profundidad, lo abstracto, lo efímero de lo estudiado. No es que el dato sea innecesario, pero la experiencia demuestra que ya ese es camino harto conocido y tomado en cuenta al momento de actuar. Ahora, hace falta abordar el problema por otro ángulo; el de lo intangible, lo ignorado, lo subestimado, o sea, lo cualitativo.

                Es por ese camino por donde pretendo enrutar el presente diagnóstico y propuesta de solución. Adentrarme por las profundidades del diagnóstico cualitativo del sistema penitenciario, para llegar al otro “meollo del asunto”, sobre el que se ha dicho poco y sobre el que se han emprendido pocas acciones. Sólo por aclarar, informo que el esquema de este diagnóstico y plan es atrevido y temerario porque aborda los problemas con la crudeza que amerita el hacernos reaccionar.  Rompe con la estructura formal tradicional al circunscribirlo a sólo dos elementos: el diagnóstico cualitativo y la correspondiente acción inmediata a tomar. Prescindo de formalidades como antecedentes, consecuentes, estadísticas, objetivos generales, específicos, metodológicos, cronogramas, cuadros, tablas, láminas, ilustraciones, etc. que distraen mucho la atención del lector. Esto, con el sólo fin de hacer de éste, un instrumento de fácil lectura, comprensión y aplicación.

                Por otra parte, recurro a un lenguaje coloquial con el único objetivo de que se pueda “aprehender” en toda su profundidad, la cualidad de los problemas que describo en el contenido y situar al lector en un contexto realista e íntimo con relación al tema porque, a veces, el uso de mucho tecnicismo en la comunicación termina creando en el lector una imagen enteramente distorsionada de lo que uno quiere describir.  El problema con el que estamos tratando es de suprema gravedad. ¡No hay solución fácil, barata ni inmediata!

Por último, me gustaría explicar que he dividido los problemas que tienen al sistema penitenciario en el estado caótico en que está, en tres categorías. Los de carácter institucional, que hacen referencia a las bases conceptuales sobre las que se debe fundar el actuar penitenciario; los de carácter estructural, que se refieren a la organización y gestión del propio sistema penitenciario, y los de carácter funcional, que se refieren al día a día en el desenvolvimiento penitenciario; a aquello que no se enmarca en lo reglamentario, ni en lo convencional, ni en lo esperado, ni en lo planificado, o sea, las vicisitudes penitenciarias. Ahora, pasemos a ver el análisis y las acciones.

Categoría de problemas institucionales

Los problemas en esta categoría son los más “espinosos”, por emplear un panameñismo que todos entendemos a cabalidad. Se arraigan en las fibras más profundas de nuestro ego y de nuestra cultura, por lo que ni siquiera se asumen como problema, sino como un asunto idiosincrásico del panameño, a lo cual escasamente le prestamos atención. Lamentablemente, determinan la totalidad del resto de los problemas penitenciarios y también determinan que todas las acciones para mejorarlo terminen fracasando. Irónicamente, resolverlos sólo depende de una decisión tajante, enérgica y osada, con efectos inmediatos. Pero, paradójicamente, representan un alto costo político, profesional, de imagen y personal, para el que la tome. Porque empezar a corregir estos problemas representa enfrentarse a un sistema social fuertemente corrupto y crítico en el peor sentido de éstas dos palabras. Donde el propio sistema y la propia sociedad son los máximos obstáculos, aniquilando al que intenta caminar por la línea correcta, profesional, ética, técnica, científica y humana, para dar cabida al hombre permisivo, “amiguista”, popularista, desorganizado, dadivoso y políticamente bien “ranqueado”.  Describo los problemas de esta categoría con la esperanza de que encuentre eco en quien le puede dar una utilidad práctica y efectiva.

Problema 1. No continuidad.  Se refiere a que las políticas, planes, programas, actividades y lineamientos de trabajo no son de carácter institucional ni continuos, sino de carácter personal y subjetivos. Entran en vigor con la designación del funcionario en el puesto de trabajo y terminan cuando éste sale, ya sea que lo destituyan, lo roten, se jubile, etc. Este problema es adjudicable a todos los puestos, sin excepción, desde ministros, viceministros, directores generales, subdirectores generales, jefes de departamento, directores de centros penitenciarios. En buen panameño se dice “cada maestrito con su librito”; lo que significa que, una vez que el funcionario sale, el que viene a reemplazarlo es muy poco probable que continúe lo que estaba haciendo el anterior, aun cuando hubiese ido en buena dirección. La envergadura de este problema puede estimarse mejor si se toma en cuenta que cada cinco años hay cambio de ministros, aunque hay períodos en los que ha habido hasta cuatro ministros. Históricamente, ha habido un promedio de un director del sistema penitenciario por año. Los jefes de departamento cambian, a veces hasta por mes; los de cárcel, hasta por día. O sea, que cada vez que se cambia a alguien de la pirámide organizacional, el barco coge otro rumbo diferente. ¿Cuántos cambios de rumbo ha tenido el sistema penitenciario desde 1,996 hasta la fecha? O, ¿hacia cuántas direcciones camina el sistema simultáneamente?

Acción correctiva. Que el Director General que asume el cargo, presente un plan de trabajo concreto, a corto, mediano y largo plazo; lo discuta con el ministro, sus asesores y el Consejo Técnico del Sistema Penitenciario, y se apruebe, tal como señala la ley y que se haga de estricto cumplimiento. Luego, les tocará al Ministro y los respectivos jefes penitenciarios en la pirámide organizacional, velar porque se cumpla hacia abajo. La clave en esta acción es la elaboración del documento escrito, consensuado y aprobado por el Consejo y el Ministro. Ahora, se supone que no es un documento cualquiera, sino uno formulado técnicamente, para lo cual el Director General tiene que asesorarse con gente que sepa de la materia, y él mismo debe dominar la materia. Puedo añadir a esto que hay que tomar medidas drásticas para que los involucrados presenten un plan “profesional y realista” porque la experiencia demuestra que 1. Pocas personas saben formular un plan 2. Pocas personas creen en un plan 3. Pocas personas están dispuestas a cumplir un plan 4. Muchas personas les sacan la vuelta a los planes. 5. La mayoría de las personas sólo hace un plan para cumplir un requisito, pero luego, en la práctica, hacen cualquier otra cosa que les venga en ganas.

Problema 2. Ingobernabilidad. Se refiere a que es imposible que el Director General gobierne en el sistema penitenciario en medio de la realidad que se le presenta. 1. Muchas decisiones vitales o no vitales vienen ya tomadas desde “arriba”, ya sea de mano del ministro, del viceministro, secretario general, jefe de recursos humanos, etc. O de más arriba, presidencia, asamblea, corte, etc. O de niveles horizontales, otros jefes, asesores, etc. Incluso, de niveles inferiores, subalternos. Es obvio que esta situación tiene varios orígenes. Por una parte, una mal concebida “obediencia debida” que significa que los Directores no se atreven a asumir su rol de DIRECTOR, y terminan cumpliendo órdenes incoherentes. Por otra parte, el Director sucumbe al poder político, cuando la argumentación técnica o científica es la que debe prevalecer en las decisiones penitenciarias. Y, por último, el propio Director se enreda en su incompetencia cayendo en un “no saber qué hacer” por lo que recurre al consejo de personas inexpertas o que tienen mucha influencia poítica.

Acción correctiva. Lo primero es nombrar Director General a personas profesionales en el sentido estricto de la palabra. 1. Conocedores de la materia penitenciaria o, por lo menos, con la suficiente capacidad y deseo de aprenderla. El texto de referencia en Panamá es la Ley Penitenciaria. No hay por qué inventar nada nuevo 2. Con suficiente capacidad para trabajar en equipo y reconocer sus propias limitaciones. Esto se consigue fácilmente con talleres y seminarios. 3. Con criterio propio para tomar decisiones y asumir sus propias responsabilidades. Esto se debe filtrar en las entrevistas de elección de Director. 4. Que tenga bien puesta la cabeza sobre sus hombros para que aguante la presión del puesto. Esto se puede filtrar en las entrevistas de elección de Director. Es lamentable la cantidad de directores generales con trastornos mentales graves que han asumido el cargo y más lamentable es el daño que le han hecho al sistema, sin mencionar la cantidad de buenos funcionarios que fueron destituidos producto de su enfermedad mental. ¿Nadie tiene control de eso?

Por otra parte, al Director General hay que pagarle bien. Tres mil o cuatro mil balboas para dirigir el sistema penitenciario es una suma irrisoria. Para el nivel de riesgos, responsabilidades y desgaste, amerita algo más de seis mil o siete mil balboas mensuales. También es obligatorio empoderarlo en el cargo; a él y que a su vez empodere a los subalternos en la pirámide organizacional. Cada zapatero a su zapato y que demuestre que es bueno en su arte. De no ser así, no se debe perder el tiempo y destituir a la persona. Por eso es por lo que es necesario hacer un buen trabajo de selección del personal.

Problema 3. Supremacía de lo político sobre lo técnico. El conocimiento penitenciario tiene sus propios argumentos y sustentos de carácter científico que lo hacen, de por sí, un parámetro de obligada referencia a la hora de tomar decisiones penitenciarias. Este carácter científico y técnico se ve reflejado en la legislación penitenciaria panameña que, por cierto, es una de las más modernas de América Latina. La paradoja de esto es que esta ley se ignora “olímpicamente” y con ello todo el fundamento científico que implica y luego uno se pregunta ¿por qué anda mal el sistema penitenciario? La mayoría de las decisiones trascendentales en materia penitenciaria se toman al libre albedrio, como si no existiera una sola letra de referencia. Si se auditara ya lo que se hace vs lo que dice la ley no aguantaría ni el más ligero escrutinio. Prueba de esto es que la ley viene de 2003, o sea, desde hace ocho años y casi todo está pendiente de ejecutar. Artículo 131, sobre el plan económico para modernizar el sistema: pendiente. Artículo 29, sobre juntas técnicas en todos los centros penitenciarios: pendiente. Artículo 8 y todo el capítulo II, sobre sistema progresivo técnico: pendiente. Artículo 41 y 42, sobre el funcionamiento de la Academia de Formación Penitenciaria: pendiente. Artículo 101, sobre la supeditación de la Policía Nacional (Seguridad Perimetral) al Director General: pendiente. Artículo 46, sobre la separación interior y clasificación científica de la población: pendiente. Artículo 9, sobre privilegios a la población penitenciaria: pendiente. Artículo 11 sobre la separación de los condenados y los preventivos: pendiente. Artículo 23, sobre la estructura y funciones de la Dirección General, pendiente. Son sólo algunos ejemplos.

Acción correctiva. Se debe delegar a una comisión, con jerarquía, la responsabilidad de hacer una auditoría de la ley penitenciaria para establecer qué se está cumpliendo y qué no se está cumpliendo y organizar grupos de trabajo para que ejecuten lo que falta por cumplir, o sea, todo. Estos grupos de trabajos no deben ser formados por personal penitenciario para no distraerlos de sus tareas cotidianas, sino por gente externa, con capacidad para gestionar todo lo que se necesite hasta lograr el objetivo de implementarlo. Por ejemplo, ley de carrera penitenciaria. Redactarla, promover su aprobación por la asamblea, conseguir los recursos para implementarla, capacitar al personal en esa materia. Por ejemplo, Patronato de Ayuda Postpenitenciaria: trabajar hasta que consiga el objetivo y lo deje en funcionamiento. Por ejemplo, Academia de Formación Penitenciaria: reorganizarla, conseguir local y otros recursos, formular los planes de formación, personal docente, etc. Y así sucesivamente.

En los casos concretos de la Academia y de la Ley de Carrera, personalmente puedo aportar toda la documentación existente ya que ese material existe, pero fue desechado por algún director que lo consideró un mamotreto. También hago la observación de que, a los grupos de trabajo que me refiero, se les podría dar el estatus de “comisiones ad-hoc” cuyo sentido es el de no ocupar a los funcionarios del sistema penitenciario en tantas tareas a la vez, que no lograrían completar ni la una ni la otra, sino que el personal de la comisión pudiera dedicarse a tiempo completo hasta finalizar su tarea. Una vez entregado el trabajo, le correspondería al sistema asumirlo con su personal y ponerlo en ejecución.

Problema 4. Imagen traumática. Indistintamente de quien esté al frente del Sistema Penitenciario, la imagen tradicional que éste proyecta es deprimente. Me refiero a que en el hit-parade de instituciones, se proyecta en el último puesto. Imagen ganada o imagen asignada o asunto de percepción, ese no es el tema. El punto es que esa es su realidad. Esta afirmación se puede sustentar en hechos históricos deprimentes como este: en 1996, la Dirección de Corrección funcionaba en un altillo de madera en la planta baja del Ministerio de Gobierno, condenado por la Oficina de Seguridad de los Bomberos. En 2,000 se mudó a un local por Curundu, que había sido abandonado por Sinaproc y que, a su vez, había sido declarado “edificio enfermo” por las autoridades sanitarias. Esta instalación de una sola planta tenía sólo dos entradas y cero ventanas y sus divisiones eran de playwood viejísimo, donde se distribuían en forma hacinada, ochenta y pico de funcionarios y papeles, con todos los riesgos de morir calcinados en caso de un incendio, ya que internamente era un laberinto de divisiones que desorientaba a cualquiera. Otro ejemplo es el tema de la Academia Penitenciaria. Las dos veces que alguien ofreció un local para establecerla, lo que ofrecieron fue edificios en ruina. Uno, donde funcionó la Academia de la PTJ, por el Summit, consumido por la maleza y los árboles, y otro por Albrook, en completo deterioro. Y qué decir de las oficinas administrativas en los centros penitenciarios, y las mismas instalaciones carcelarias.

Estos casos no son chistes para amenizar este plan, sino sólo para ejemplificar el concepto que se tiene del servicio público penitenciario a quien siempre se le asigna lo peor, lo que sobra, lo deteriorado, lo irreparable. Y también es para visibilizar el hecho de que esta “aura o karma” que se cierne sobre la Institución, como tal, se impregna y contagia a quienes lo conforman y al equipo directivo y ha dado origen a un sentimiento de conformismo que se ha hecho popularísimo sin dejar de ser falaz, y que adoptan todas las administraciones, sin excepción, reflejadas en frases como: “hay que trabajar con lo que se tiene”, “hay que arroparse hasta donde llega la manta”, “tenemos que demostrar que somos capaces”, “el recurso material es lo de menos, lo que cuenta es la voluntad de hacer”, “al ministro no se le puede andar con tantas exigencias”, etc.

Acción correctiva. Hay que trabajar la imagen institucional del sistema penitenciario, por dentro y por fuera. Por dentro, subiendo la propia estima institucional. Por ejemplo, declarar un aumento general de salarios a todo el personal, hasta que sean coherentes con el nivel de riesgo y de exigencias profesionales y laborales. Dotar al sistema de edificios administrativos agradables, modernos, que motiven el deseo de trabajar. No de edificios ruinosos, puercos, deteriorados y peligrosos. Darle el tono y jerarquía que tiene cada autoridad penitenciaria y darle el trato protocolar que merece. Proveer de recursos para hacer el trabajo, tales como carros, equipo informático, papelería, mobiliario, etc. Conceder facilidades de esparcimiento y de apoyo al empleado como lo tienen otras dependencias, tales como guarderías, bibliotecas, salones de estar, cafeterías, facilidades de descuentos, membrecías y otros temas en el comercio local. Planes de orientación y apoyo familiar, bonificaciones, promociones, etc. Cumplir con lo que establece la Ley de Carrera en cuanto a ascensos, promociones, capacitación, etc. Aplicar el concepto de trabajo en equipo y distribución equitativa de funciones y responsabilidades de acuerdo con la estructura organizacional de la institución. Dotar de uniformes y distintivos de los que el servidor penitenciario se sienta orgulloso de mostrar en público y no que lo avergüence como suele suceder. Cuando todo esto ocurra, muchísimos nuevos profesionales se sentirán motivados a aplicar para una plaza de trabajo en el sistema, no como en estos momentos, que las personas vienen a buscar un empleo porque ya no le queda otra opción, o, como en el caso de los custodios, que ya nadie quiere aplicar porque se gana más como obrero de la construcción o como policía, donde tienen por delante una carrera que hacer, segura y lucrativa. ¿Cuál es la expectativa de vida profesional de un custodio? Vivir decenas de años ganando el mismo salario, sin señales de ascenso o aumento a menos que se ponga agresivo y reclame sus derechos; peleando para que se le reconozca el 2% que dice la ley y recibiendo tratos ofensivos sin ningún tipo de reconocimiento por la labor cumplida?

Por fuera, es importante formular campañas publicitarias agresivas para posicionar su imagen en otro escaño. Hay que comisionar esta tarea a agencias publicitarias con experiencia. Desarrollar una página Web vistosa e informativa. Hay que invertir dinero en la imagen. Eso es vital.

Problema 5. Botellismo y ego. No tengo nada en contra de que la administración penitenciaria quiera colocar amigos, familiares, conocidos o copartidarios en un puesto de trabajo. Ese no es un problema significativo a la hora de valorar su incidencia en los problemas penitenciarios. Lo que sí tiene que ver es el hecho de que ese nombrado sea incompetente para el puesto. Lamentablemente esa es la historia, y generalmente se nombran con jugosos salarios. ¿Cómo se le pone el cascabel a ese gato? Con toda franqueza, si se hace una evaluación profesional del desempeño del servidor público nombrado políticamente, se encontrará que más del 90% del personal no pasa la prueba, ni como profesional ni como conocedor de la materia penitenciaria. Eso es muy lamentable, pero es nuestra realidad. Pero mucho más lamentable es que el servidor público incompetente no reconozca su situación, sino que recurra a la protección política para evadir la responsabilidad de sus “metidas de pata”.  Entonces, ¿cómo esperamos que el sistema camine bien?

Por otra parte, hay un problema de ego interesante que plantear aquí. Por regla general, los Directores nuevos y el personal nuevo que llega con él, tienden a 1. Criticar la actuación de la anterior administración y 2. A hacer promesas sobre cosas irrealizables. Luego, cuando empiezan a enfrenarse a la dura realidad de que las cosas no son como se pensaba, en vez de reconocer el error y corregir (asunto de ego) adoptan dos caminos clásicos 1. Culpar y botar al funcionario viejo que le quede a mano para distraer la atención y endosar su culpa a otros y 2.Maquillar los informes al Despacho Superior para que lo que prometió hacer parezca ir sobre ruedas. Ídem con la prensa y con el público. Por supuesto que el Despacho Superior se entera de la realidad cuando ya es tarde. El ejemplo clásico de esto solía suceder cuando los ministros visitaban una cárcel; el día anterior se cortaba la hierba, se recogía la basura, se pintaban las piedras, se escondía lo feo, se encerraba a los privados conflictivos; se les pedía que asearan las celdas. Ese día la comida llegaba puntual, el empleado iba trajeado, el custodio tenía que llevar su mejor uniforme, etc. Luego, el Ministro no entendía dónde había problemas y terminaba felicitando al Director por su excelente gestión.

Si se revisan los informes de gestión, uno encuentra que el sistema es una maravilla. Todos los que fueron a un programa se rehabilitaron, todo el mundo está feliz con la comida, se repartieron toneladas de medicamentos, se atendieron miles y miles de internos, se resolvieron cien mil problemas con los familiares, las visitas son un éxito, no falta nada. Pero el mismo que elabora el informe sabe que eso no es cierto. ¿Dónde se refleja lo malo, el problema, lo que falta, lo que no se pudo hacer, lo que va por mal camino? En ningún lado. Esa cifra oscura, ese dato bochornoso se oculta, se tergiversa, se desaparece para que no parezca que la administración es incompetente. ¿Qué se hace? Si un ministro tiene que andar detrás del Director para percatarse de la realidad por sus propios medios, entonces, que se elimine la figura del director y así sucesivamente. Pero esa no es la respuesta.

Acción correctiva. Reitero la necesidad de nombrar gente competente para cada cargo; no importa si son nombrados por política, pero que sean competentes. De nuevo, antes de empezar a ser director, presente un plan coherente y discútase con el Ministro y el Consejo Técnico. Lección que se debe aprender: si no domina la materia penitenciaria, abstenerse de criticar y de hacer promesas ilusorias en los medios, porque cuando las cosas empiecen a salir mal, lo que menos va a hacer es aceptar errores. Y, peor, va a ilusionar a personas de buena fe, que creerán en la gestión y aportarán ayuda que después no quedará en nada. Decepcionante. Otra lección, tener la entereza de hacer informes objetivos y honestos y discutirlos con sinceridad y apertura con el Ministro. Esto no se trata una escuelita donde lo van a regañar porque hizo mal la tareíta. Esto es la vida real, donde uno recibe un pago para que haga las cosas bien. Donde los errores cuestan vidas. Precedentes de esto. Masacre de Coiba, Masacre de Nueva Esperanza, múltiples homicidios en La Modelo, secuestro de custodios en La Joya, reyertas en La Joya. Este último punto es sutil pero determinante y merece examinarse detenidamente. ¿Podrá resolverse el hacinamiento si la realidad que se discute en público es ficticia?

Categoría de problemas estructurales

Los problemas en esta categoría son los menos “espinosos”, de todo el conjunto. Son fáciles de visualizar porque se refieren a cosas que se hacen sin apego a algo que ya está regulado. Resolverlos da prestigio porque hablan de la inteligencia y de la capacidad del que lo hace y porque no se mete uno a tocar las fibras sensitivas de los afectados.

Problema 1. Desorden administrativo. El sistema penitenciario es una orquesta donde cada músico toca como quiera. Esto no debería ser porque la forma en que debe funcionar esa orquesta está explícitamente detallada, tanto en la Ley Penitenciaria como en el Reglamento Penitenciario. También, las funciones están específicamente detalladas en el denominado Manual de Clases Ocupacionales que, también, está de adorno.

Acción correctiva. Reitero la necesidad de una comisión ad-hoc que haga una auditoría de ese tema y haga que cada funcionario quede trabajando en lo que dice su nombramiento que tiene que trabajar; a los que sobran porque hay muchos de lo mismo en una unidad administrativa, se le reubique en otro cargo o se asigne a otra unidad; si falta personal para ciertos cargos, gestionar que se nombre, etc. También hay que meterle mano al Manual de Clases Ocupacionales porque hay ciertos cargos necesarios que no existen. Adicional, algunos cargos tienen asignadas funciones equivocadas. Por último, esta comisión debe encargarse de evaluar el desempeño de servidor público para lo cual tendría que diseñar los instrumentos de evaluación. En el sistema penitenciario no hay un solo parámetro técnicamente diseñado para medir si la gente rinde o no rinde. La evaluación es un asunto subjetivo. Sería buena idea incorporar algo del sistema ISO para lo que habría que contratar expertos en el tema.

Problema 2. Procedimientos al revés. Algunas cosas se hacen al revés; la carreta por delante de los bueyes. Por ejemplo: en mayo o junio del año anterior se les pide a los jefes de departamento que den una lista de necesidades para meterlo en el presupuesto del año siguiente y mandarlo al ministerio a ver si se aprueba. Después de esto, nadie sabe qué pasa. A principios del año siguiente, el personal se reúne a planificar lo que se va a hacer. Unos días después, llega el presupuesto aprobado y resulta que nada de lo que viene da para ejecutar lo que se acaba de planificar. ¿No es más lógico que el personal se siente, en abril o mayo anterior, a planificar lo que se va a hacer el año siguiente y luego elabore la lista de necesidades para solicitar presupuesto en base a esto? A propósito de planificación, al documento que elabora en esa supuesta planificación se le llama plan, por ponerle algún nombre, pero de plan, tiene muy poco.

Acción correctiva.  1. Capacitar a todos los jefes, directores de centro, Director General, etc. en temas de planificación. Por supuesto, exigir resultados después de la capacitación y darle seguimiento estricto a lo planificado. 2. Ordenar que el Ministerio colabore más estrechamente con el sistema penitenciario en materia de planificación y elaboración de presupuesto, por ejemplo, asignando un enlace que esté allá, asesorando al Director General y a su personal en el momento de la planificación para que cuando el documento venga, esté depurado y formulado como se debe. Esta es una materia que ocasiona muchos problemas porque a veces no se sabe qué es lo que se debe poner y qué es lo que no se debe poner. Lo común es que a nivel del Ministerio se “planche” el presupuesto sin que uno entienda qué fue lo que pasó.

Problema 3. Pérdida del norte penitenciario. Si se les preguntara a diez empleados del Sistema Penitenciario cuáles son los objetivos o la misión o la visión institucional, obtendría diez respuestas diferentes; y si lo hace con cien; cien respuestas diferentes. Eso no es bueno. Eso explica por qué cada cual hace lo que cree que tiene que hacer. En materia organizacional eso se llama entropía, caos, anti-sinergia o sinergia negativa.

Acción correctiva. Capacitación. Capacitación. Capacitación. No hay otra cosa que hacer. Todo, absolutamente todo el que entra al sistema penitenciario, debe ser capacitado en lo básico, antes de que empiece a trabajar. Lo básico es: la misión, la visión, los objetivos, las reglas para el funcionario, las funciones, algo de historia, fundamentos de trabajo en equipo, aspectos legales y algo de psicología penitenciaria. Así lo señala la ley, pero eso no se cumple. Las razones, el Director General está tan urgido que la gente empiece a trabajar que considera el tiempo de capacitación como una pérdida de tiempo. Ahora, una vez capacitada la persona, obligarlo a que aplique lo que aprendió y si no, lo destituye en el acto. Esa es la solución drástica. En mi experiencia como director de la Academia Penitenciaria, observé que el 80% de los asistentes a cualquier curso, valoraba más las boquitas, la oportunidad de evadir el trabajo y el buen rato durmiendo o conversando que la oportunidad de aprender. Esa conducta está profundamente arraigada por el respaldo negligente de los propios jefes cuya visión era de que traer personal a capacitarse era “robarle mano de obra”. Bueno, prueba de eso son dos memos de 2008 y 2009, uno ordenando suspender los cursos para “no entorpecer el normal funcionamiento de los centros” y el otro “clausurando la Academia hasta segunda orden” por escasez de personal para capacitar. Otras curiosidades increíbles: “reducir la capacitación de custodios nuevos, de una extensión de 16 semanas, a una charla de dos días”. ¿? ¿Y después hay queja de la capacidad del cuerpo de custodios?

Problema 4. Inobservancia de la ley. Todos los discursos de toma de posesión de los directores generales comienzan diciendo que se apegarán a la letra y espíritu de la ley y que la harán cumplir estrictamente ya que nadie está por encima de ella. ¿Qué pasa en el camino? ¿Por qué después de un minuto la letra de la ley se hace borrosa y el espíritu se desvanece? Este tema no está repetido aquí, sino que es un común denominador a todos los problemas. Yo no quiero pensar que la ley y el reglamento son tan complejos que se hacen incomprensibles para la administración. Si es así, hay que derogarlas y hacer un instrumento simple que todo el mundo pueda entender y cumplir. Y si no, bueno, hay que empezar por obligar a la administración penitenciaria a cumplirla. En otro apartado ya hablé de las comisiones ad-hoc para esta tarea. El grado de inobservancia de la ley es asombroso y creo entender que muchos funcionarios lo hacen porque se sienten respaldados por alguien. El punto aquí es que se ha convertido esta práctica en algo de la vida cotidiana al extremo de que se forman bandos, en todo. Me refiero a que, al momento de decidir, por ejemplo, un permiso de salida, un bando trata de apegarse a la ley y otro no. Entonces, resulta que el bando que se apega a la ley es visto como obstaculizador, como terco, como poco “bueno” con el privado; mientras que el bando que no, es visto como humano, sensible, pro-activo, que da respuestas rápidas, sabiendo que detrás de esa sensibilidad lo más probable es que hay $$$ de por medio, u otro tipo de “incentivos”. Ahora, el punto más delicado es que, por regla general, la gente del bando que defiende la ley termina siendo destituida porque son mal informados a niveles superiores. Esto es como la lucha libre entre “rudos” y “técnicos” donde el árbitro es ciego para ver los trucos y mañas que usa el rudo para vencer al técnico, pero es severo para penalizar cualquier desliz de éste último.

Acción correctiva. ¿Quién va a hacer cumplir la ley penitenciaria?No me refiero a la romántica idea de que le compete al Ministerio Público o al Órgano Judicial porque todos sabemos que para que un caso llegue hasta allá, debe haber corrido mucha agua bajo el río. El 99% de los casos que deberían parar en esas instancias se pierde en el camino. Alguien protege al infractor, alguien se hace de la vista gorda, a alguien le tiembla la mano, alguien teme meterse en problemas. ¿Entonces?  Bueno, existe un cargo en la organización del sistema penitenciario que se llama “Inspector General”, semejante a la leyenda del unicornio, que dicen que existe, pero nadie lo ha visto. Es a esa persona que le compete. Pero el Inspector General no es un simple Sherlock Holmes que anda tras la pista del criminal. Debe ser un funcionario con profundo conocimiento y experiencia en materia penitenciaria, capaz de entender, desde los asuntos filosóficos y conceptuales de la Institución, hasta las cosas prácticas como los manuales de procedimiento y asuntos de la vida cotidiana. La misión del Inspector General es fiscalizar que todo funcione en orden para prevenir las actuaciones marginales a la ley, a la técnica, a los procedimientos o a los derechos humanos.

Categoría de problemas funcionales

En esta categoría se incluyen algunos problemas que atañen a la administración penitenciaria y otros que atañen a los privados. Estos últimos problemas son los que ya conocemos porque han sido sobre-diagnosticados. Hacinamiento, mala calidad de la comida, falta de programas, etc. Pero se encuentran juntos porque, al final de cuentas, el que se resuelvan satisfactoriamente depende de que se resuelvan primero, todos los de las categorías anteriores. En esto soy categórico. Si no se resuelve lo primero, no se resolverá jamás lo segundo.

Problema 1. Roles invertidos. Por una mala concepción del principio “respeto a los derechos humanos”, se ha llegado a un punto en que el sistema está siendo gobernado por los privados. Punto. Gobernado por los privados. Ya sea por vías sutiles y pacíficas (cultos religiosos, los varones y pastores, ONG’s, corrupción, etc.) o por vías de coacción y violencia (huelgas de hambre, reyertas, intimidación, etc.) Eso es real. En la Joya mandan los “varones de la iglesia”. En todas las cárceles los grupos religiosos ejercen presión increíble sobre los directores y los coaccionan. Entonces, esto se ha convertido en una situación fabulosa y cómoda para el funcionario común y corriente. El privado hace el trabajo y el funcionario cobra. La relación profesional es escasa; ha sido reemplazada por la de “amigo”, “comadre” dicen en los centros femeninos. El funcionario compra casa grande al preso, le hace confidencias personales; el preso maneja la computadora de la oficina, la arregla, hace listas, imprime notas; es todo un secretario. Contesta llamadas telefónicas oficiales, toma decisiones; maneja más información que el propio funcionario. Sabe quién planchó y quien aprobó en Junta Técnica al otro que pidió un permiso de fin de semana. Y después no se entiende por qué proliferan las amenazas anónimas. El miedo de opinar en derecho, sobre un caso, tiene su génesis en estas prácticas.

Acción correctiva. Se debe aplicar, con todo el rigor, el contenido de la ley penitenciaria; especialmente dos artículos. 1. Artículo 36, sobre la prohibición al personal de divulgar información y Artículo 70, obligaciones de los privados de libertad. En esa falsa concepción de “derecho humano” solamente se habla de los derechos de los privados. Pero a la hora de exigirle sus deberes, tiembla la mano. ¿Quién dijo que a todos hay que darle permisos de salida, laborales, etc.? ¿Quién dijo que todos tienen que ir a un proyecto comunitario? ¿Y el principio de defensa social?

Problema 2. Hacinamiento. Sobre esto tengo poco que decir porque existe un fabuloso plan que se llama Ciudad Penitenciaria y allí está toda la problemática recogida y planificada para ser resuelta. No queda otro camino que esperar a que se construya para resolver ese problema. Por lo menos en la Joya. A lo único que me voy a referir es que, cuando esté lista, será la oportunidad de oro para arreglar otra serie de problemas que se desprenden del hacinamiento. Antes de mover un solo privado para la nueva cárcel, 1. debe haberse planificado la separación interior en forma científica. 2. Debe haberse elaborado un manual de funcionamiento y un reglamento de uso de las nuevas instalaciones. Con esto, se busca erradicar de una vez por todas, la cochinada, el caos, la porquería, el daño físico de las instalaciones, y que se arremeta con todo el peso de la ley sobre los privados o funcionarios que infrinjan esas reglas. En esto hay que ser obsesivo para que no se vayan relajando las normas con el tiempo. Como medida estratégica, es bueno empezar por trasladar a los privados menos conflictivos: a los que trabajan, a los de perfil menos violento, a los que tienen alto grado de rehabilitación, etc. para que este traslado sea percibido como un incentivo al empeño en cambiar. Luego, del grupo de los violentos, poco rehabilitables, etc. al momento de exigir que se les traslade, es el momento de presionarlos “a cambio de”. O sea, se concede el traslado si hay compromiso de cambiar. Y si falla, de inmediato se toman las medidas disciplinarias correctas. Esto lo digo porque, por regla general, el principio que se aplica es el de abarrotar la nueva instalación para que el público vea que ya está en funcionamiento. El ejemplo histórico de esto es la demolición de la Modelo. Lo que se pretendía hacer al derribarla y abrir La Joya y La Joyita era ofrecerles mejores instalaciones para resolver el hacinamiento y la violencia. Pero no se tuvo ningún orden en esto. La gente fue metida sin ton ni son allá, y el efecto fue todo lo contrario. Ahora, ya no hay una Modelo, hay dos modelos con problemas y todo.

Problema No.3 Corrupción Tampoco tengo mucho que decir de eso. Es obvio, es lo esperado, es lo lógico. La corrupción es galopante en el sistema penitenciario, no porque un virus atacó a la gente allí. Es porque la propia situación caótica, sin dios ni ley, sin manuales de procedimiento, sin planes y programas escritos, con improvisación, etc. etc. es una carta de invitación abierta para que la gente actúe en forma corrupta. La única forma en que alguien de allí no lo haga, es porque tenga una fuerte convicción moral de que eso no se debe hacer. Entonces, no es mera coincidencia que mucha gente inmoral quiera ir a trabajar allí; no es mera coincidencia que es el corrupto al que menos le interesa que haya planes y programas escritos, que se imponga un orden, que la gente se capacite en materia penitenciaria, y que se esfuerce en mantener “ciegas” a las autoridades superiores pintando otra realidad. Porque la corrupción sólo prolifera donde hay las condiciones para hacerlo. En lenguaje popular se dice “a río revuelto, ganancia de pescadores”. Cuando hay desorden, el corrupto triunfa porque no hay manera de “pescarlo”. Y le es más fácil endilgarle la responsabilidad al que no es corrupto. Esto va de la mano con el poder político. El honesto, por lo general entra por sus méritos y se desenvuelve en consecuencia de sus capacidades. El corrupto, no se vale de sus capacidades profesionales sino de su astucia para engañar y de su poder político. Así que cuando se le “pesca”, tiene mil formas de zafarse de la responsabilidad, entre las que se incluye hacer componendas con el protector para hacer responsable a otro.

Hay dos tipos de corrupción. La de cuello blanco, ejercida por gente de jerarquía, que, en un solo golpe, puede ganar miles y decenas de miles de dólares. Una firma, una autorización, un traslado, etc. Pero este tipo de corrupción es fácil de detectar porque deja huellas. Por ejemplo, ¿si la Junta Técnica no recomendó un privado para un permiso laboral, por qué fue autorizado por el Director General o por el Director del Centro? Entonces, la sospecha es razonable y comprobable. El otro tipo de corrupción, la de “hormiga”, aunque es de menor cuantía en cada movimiento, es más generalizada, más sistemática y resbaladiza. Por lo general, la ejerce personal de último rango; secretarias, mensajeros, oficinistas, captadores de datos, custodios, aseadores, etc. Cobran el “salve pa’ la sodita”, el “dolita”, o el “favorcito sexual”. Lo resbaloso de esta corrupción es que no hay seña del delito, a menos que se le filme o se le grave en el acto, cosa que es difícil. Ejemplos típicos de esta clase de corrupción hay por docenas. Poner un expediente por delante de los demás. Conseguir una cita con el director, el jefe, etc. Dar una información que no se debe, por teléfono. Pero el ingenio de este tipo de corrupto no es dejar evidencia que infringe la ley precisamente. Si no, hacerle parecer al que le solicita el acto, que lo que quiere es sumamente complicado y arriesgado, y no hay otra forma de conseguirlo si no es pagando. Solía un secretario judicial recibir las boletas de libertad, tramitarla con todas las de la ley, conseguir todas las firmas, etc., y una vez, cumplido ese protocolo, se apersonaba a la celda y le decía al preso que había surgido un problema con su boleta. Que, si le daba x cantidad de dinero, él le podía resolver eso rápidamente. Luego, se embolsaba el dinero y esperaba un tiempo prudencial de una o dos horas, sin hacer absolutamente nada adicional. Luego, le daba el expediente ya resuelto, a algún compañero incauto de la oficina para que le terminara de dar la libertad al hombre. En caso de que el preso lo denunciara de haberle cobrado, el argumento más importante era: “quién le va a creer a un maleante” y, por otra parte, el argumento de que o, “se actuó con transparencia porque el expediente lo tramitaron entre dos. ¿Estas nimiedades se podrían erradicar si no se entiende desde adentro, cómo funcionan las cosas? Si se necesitan más ejemplos de cómo se evaden los controles en la corrupción hormiga, podría llenar un libro entero de diferentes estratagemas.    

Acción correctiva. ¿Se quiere disminuir la corrupción? Primero, hay que poner en orden el sistema penitenciario. Segundo, hay que hacer cumplir la ley. Tercero, hay que nombrar gente por méritos. Cuarto, hay que capacitar al personal. Quinto, hay que pagarle bien al personal. Sexto, hay que tratar al personal con respeto y darle incentivos y facilidades laborales. Séptimo, hay que detectar a los corruptos, a los verdaderos, no a los incautos, y darles sanciones ejemplares; no traslado por castigo, cambio de cargo, envío a otro ministerio, etc.

Cualquiera diría que lo único que se requiere es una moral sólida. Pero seamos realistas. El de moral sólida pronto se va huyendo del sistema o es sacado por el mismo sistema. Si se queda, le va muy difícil en su trabajo. Entre la gente que queda, ¿cuántos podemos decir que tienen la moral sólida como para resistir el embate de $30 mil dólares, teniendo en su casa tantas necesidades? Los narcos, los capos o los asaltantes de banco no son tan incautos para ofrecerle dinero a uno de moral sólida. Por supuesto que ya tienen estudiado a quién se le puede hacer esa oferta. Esas son rutas ya conocidas que le dan operatividad al sistema de corrupción. Y el mismo funcionario corrupto sirve para reclutar nuevos adeptos a la red. A veces, el funcionario es tan tonto que ni siquiera sabe que está participando en un acto corrupto hasta que pasa algo. Las frases típicas del que lo envuelve: “Jefe, este es el caso del que le hablé”, “Jefe, se acuerda lo que le comenté de un primo”, “Jefe, es sólo firmar este papelito”, etc. Hay que minimizar lo atractivo de la corrupción e incrementar las medidas de coerción.

Problema No.4 Violencia intracarcelaria. La principal fuente de violencia intracarcelaria es la violación de la distancia íntima de la persona. Esta distancia, ampliamente explicada por la ciencia de la proxemia, se refiere a una extensión física de nuestra mente que abarca desde la piel hasta más o menos 50 centímetros, hacia afuera de nuestro cuerpo. Es un espacio que se asume como parte nuestra y que tiene permiso restringido de acceso a sólo unas cuantas personas en nuestra vida. De ser invadido contra la voluntad, la reacción más natural es la agresióno por lo menos el malestar, dependiendo de qué tan impulsiva es la persona. En los animales, a ese espacio se le aplica el concepto de “territorialidad”. Se dice que es muy territorial al animal que es agresivo defendiendo su espacio íntimo.

Con la población carcelaria hay una situación doblemente problemática. La mayoría padece algún grado de trastorno antisocial de la personalidad, una de cuyas características es que ese espacio íntimo se “infla” hasta extensiones muy por encima de los 50 centímetros. En las pandillas, la cuadra, la calle, el edificio, el corregimiento, etc., pueden ser los límites abultados de esa distancia íntima que, además, no es personal sino colectiva. Entonces ese territorio inflado se defiende agresivamente como podría una persona normal defender su espacio íntimo. En la vida real, a nadie se siente bien sintiendo la respiración de un extraño sobre la nuca, cuando se duerme, o el olor de los pies de otro a diez centímetros de la cara; o el calor de un cuerpo, las 24 horas, a una distancia que impide hasta mover un dedo. Ahora, traslademos esa reacción natural a la celda, saturada de gente, por demás, con problemas intensos de distancia íntima inflada. No es extraño que la agresividad sea el plato fuerte de cada día, aún sin una causa aparente. Si no existe una causa, se busca, se crea, se elabora, se fabrica, para justificar la necesidad de descargar la agresividad que genera la violación del espacio íntimo.

Acción correctiva. Más que darle clases de moral y de respeto al privado, hay que entender este fenómeno psicológico y asignar los espacios adecuados a la población. Esto se va a resolver con la nueva Ciudad Penitenciaria. Ahora, una vez resuelta esta parte, saturar al privado de actividades al aire libre, talleres, ejercicio, deportes, etc. como medida de canalización de la agresividad ya que, estar encerrado, de por sí, es un acto invasivo de la distancia íntima.

Problema No.5 Todo lo demás. Incluyo diferentes tipos de problemas administrativos tales como demora en la mensajería interna y externa, impuntualidad en los servicios de alimentación, ineficiencia en la recolección de desechos, demora en el transporte del personal y de los internos, riesgos en el transporte de valores y documentos restringidos, incapacidad para ofrecer asistencia técnica para equipos, maquinaria, etc.

Acción correctiva. Privatizar esos servicios específicos.